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Se desarrolla una aproximación al rediseño organizacional desde un análisis teóri- co científico para evidenciar su importancia en la gestión institucional, consideran- do la necesidad de las organizaciones, impactadas por procesos de índole global, requieren adaptarse a contextos cambiantes y asumir el reto de continuar generan- do valor a sus actividades.
Además de conocer la teoría del diseño organizacional, se busca exponer crítica- mente la posición de los autores e integrar la información hacia el planteamiento de una propuesta aplicable a las organizaciones inmersas en un entorno cambiante que requieren un tratamiento flexible y contextualizado.
Los alcances a los que se ha llegado, orientan el conocimiento y la aplicación de la teoría organizacional con el fin de mejorar los procesos y asegurar el cumplimiento de los objetivos mediante la propia actividad de la organización, teniendo como base su estructura y su contexto.
1 Magister en Administración de la Educación. ORCID 0000-0003-0801-4055
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Palabras clave: rediseño organizacio-
nal; gestión institucional.
In this essay, an approach to organi- zational redesign is developed from a scientific theoretical analysis to de- monstrate its importance in institutio- nal management, considering the need of organizations that, impacted by pro- cesses of a global nature, need to adapt to changing contexts and take on the challenge to continue generating value to its activities.
In addition to knowing the theory of organizational design, it seeks to criti- cally expose the position of the authors and integrate the information towards the approach of a proposal applicable to organizations immersed in a chan- ging environment that require a flexi- ble and contextualized treatment.
The scope that has been reached, guide the knowledge and application of orga- nizational theory in order to improve processes and ensure the fulfillment of objectives through the organization’s own activity, based on its structure and context.
Keywords: organizational redesign;
institutional management.
Dentro de la ciencia administrativa, el objeto de estudio son las organizacio- nes y una buena porción del conteni- do científico se orienta a identificar y a desarrollar un diseño que se ajuste a atender a los objetivos misionales de la organización y al mismo tiempo que, en función a su propia realidad, le permita mejorar la calidad de los pro- cesos, de las personas y del producto; esto último relacionado con la gestión institucional que requiere un monito- reo para el cumplimiento de los fines organizacionales. En cumplimiento de esta premisa y considerando que el proceso administrativo se caracteriza por tener niveles de flexibilidad que permitan adecuarse a escenarios cada vez más cambiantes, hacen que el re- diseño organizacional se constituya en una exigencia, considerando el abor- daje operacional a partir de sus dimen- siones estructurales y contextuales, que implica actualización y adecuación a los espacios de desarrollo administrati- vo y de gestión, que responden muchas veces a distintas causas y generan dis- tintos efectos que deben ser atendidos de la mejor manera.
En tal sentido, Daft (2015) en su libro Teoría y Diseño Organizacional, esta- blece que a fin de respaldar y cumplir con el intento estratégico de la organi- zación y mantener a las personas enfo- cadas en la dirección determinada por
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la misión, visión y metas operativas or- ganizacionales, los gerentes deben se- leccionar las opciones específicas de es- trategia y diseño que pueden ayudar a que la organización logre su objetivo y las metas dentro de su entorno compe- titivo. Con ello el autor identifica la im- portancia que tiene el diseño como un elemento muy importante a considerar en el planteamiento de la estrategia de la organización, a fin de que respondan también al cumplimiento de las me- tas en el entorno competitivo que su propia naturaleza y sus características como organización deben atender.
Para definir operacionalmente al dise- ño organizacional, es necesario iden- tificar las Dimensiones Estructurales, expresadas en la formalización, la es- pecialización, la estandarización, la complejidad, el profesionalismo, la centralización, las razones de personal y la jerarquía de autoridad; así como a las Dimensiones Contextuales, identi- ficadas como: el tamaño, la tecnología organizacional, el ambiente externo, la estrategia y objetivos de la organización y la cultura de la organización (Daft, 2015); en tal sentido identificar la es- tructura y el contexto con el que se va a intervenir se constituye en un punto de partida para el trabajo de diseñar consi- derando las características propias, que respondan a una implementación de acuerdo a lo que la propia organización es y lo que quiere alcanzar, consideran- do sus objetivos estratégicos y su propia
naturaleza misional.
Por su parte, Huamán & Ríos (2011), en su libro Metodología para implantar la estrategia: Diseño organizacional de la empresa, enfoca el diseño organizacio- nal en la “parte dura” y la “parte blan- da” de la organización. La parte dura está formada por la “estructura y los procesos” y la parte blanda por la “in- terrelación entre las personas dentro de la organización”. De igual forma, los principios fundamentales de la “es- tructura” son la “división del trabajo”, los “mecanismos de coordinación” y la “alineación con la estrategia”, siendo la estrategia el input del diseño organiza- cional. Los “procesos” son la secuencia lógica de las actividades que realizan las personas empleando recursos para lograr resultados específicos, que son el cumplimiento de los objetivos plan- teados en la estrategia. Su output son los indicadores que miden y mues- tran su realización. La “estructura” es la suma total de las formas en las que una organización divide su trabajo en diversas tareas, coordinándola entre sí. La estructura se divide a su vez en dos partes según el nivel de profundidad de su diseño o estudio: la macroestructu- ra, que es el organigrama y la microes- tructura que es el puesto de trabajo. La propuesta de los autores, es planteada a partir de dos elementos, la parte dura conformada por la estructura y los pro- cesos y la parte blanda que se refiere a la interrelación entre las personas dentro
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de la organización, esto pone en relieve la importancia del aspecto técnico en el desarrollo del diseño organizacional y al mismo tiempo genera gran relevan- cia en dos elementos presentes siempre en el planteamiento de la estructura de un diseño: el organigrama (macro) y el puesto de trabajo (micro) como dos ámbitos en los que se evidencia la inte- rrelación y la comunicación.
En el libro Gestión Organizacional, Ro- dríguez (2011) caracteriza a las organi- zaciones por (1) estar definidas y dise- ñadas en términos de una racionalidad de adecuación de medios y fines, esto es, en ellas hay una división del trabajo que ha sido hecha en forma consciente como resultado del intento de buscar fines en la forma más racional posible.
(2) El poder también queda dividido entre los distintos puestos, de tal mane- ra de facilitar la coordinación y el con- trol del cumplimiento de las distintas obligaciones laborales que se despren- den de la división del trabajo. (3) La co- municación queda canalizada en forma subordinada a la mejor y más eficien- te manera de conseguir una adecuada coordinación de las actividades ten- dientes al logro de los fines. Estas carac- terísticas quedan definidas con claridad en el organigrama de la organización, evidenciando las líneas del conducto re- gular que ha de seguir la comunicación, los centros de poder, control y coordi- nación; así como también la forma que ha adoptado la división del trabajo, así
como la importancia relativa de los dis- tintos departamentos y subdivisiones internas derivadas de la búsqueda de la adecuación de medios afines. Es decir, se identifican tres elementos necesarios en todo proceso de diseño organizacio- nal, como son: la división del trabajo en base a la racionalidad, el poder, como un mecanismo de control que asegure el cumplimiento de las obligaciones laborales y la comunicación que busca una adecuada coordinación de activi- dades orientadas al cumplimiento de los fines de la organización.
Bulgerman (1986) citado por Wheelen & Hunger (2007), el uso de un diseño organizacional específico está determi- nado por: 1) la importancia estratégica del nuevo negocio para la corporación y 2) la relación de las operaciones de la unidad con las de la corporación. La combinación de estos dos factores genera el diseño organizacional de los emprendimientos corporativos, como en el caso de las Unidades de negocio independientes, generando una impor- tancia incierta y ninguna relación con las actividades corporativas que otorga un gran atractivo a los acuerdos exter- nos (pág. 307). La relevancia que tiene el diseño organizacional se ve princi- palmente cuando se plantea un nuevo negocio o se incorporan operaciones nuevas a procesos que se ven enrique- cidos con ello, más aún cuando se iden- tifican unidades de negocio indepen- dientes que requieren un tratamiento
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especial.
Tal como lo establecen Gallardo, Ca- margo, & Magallón (2018) en el artí- culo: El rediseño organizacional y la organización que aprende, hace una clara referencia a los avances teóricos y metodológicos en la búsqueda de diseños y prácticas organizacionales que den cuenta de la sociedad y de la organización como unidades comple- jas; es evidente que la flexibilización de los procesos organizacionales, la pro- ducción ligera, la implementación de la calidad total, la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y las formas organizacionales corres- pondientes son buenos indicadores de la gestación de ese nuevo paradigma. Las características de estas nuevas for- mas organizacionales y sus denomina- ciones: organización flexible, orgánica, virtual, de red, innovadora, inteligente, matricial; advierten la necesidad de flexibilizar la estructura jerárquica de la organización a promover su desbu- rocratización para evitar la resistencia al cambio y promover la innovación. También indican que las empresas or- gánicas pierden mucho su definición formal y es constantemente redefinida; el trabajador tiene un papel fundamen- tal pues entiende la situación global y la estrategia opera lateral y vertical- mente y la comunicación es más bien por consulta que por mandato. Como aporte de estos autores para la presente investigación se logra identificar que el
tipo de organización en muchos casos por sus propias características, genera la necesidad de flexibilizar y adecuar la estructura, adaptándola a los entornos que cada vez se desarrollan con mayor profundidad y que se convierten en una exigencia en cuanto a la innovación y a las estrategias de competitividad para la organización.
Por su parte, Hellriegel, Jackson, & Slo- cum (2009), refieren que ante la inte- rrogante de ¿Cómo se tendría que orga- nizar una empresa para que triunfe en entornos diferentes? Los administrado- res responden recurriendo a dos prin- cipios básicos que son el fundamento para organizar a todas las empresas: la diferenciación y la integración. La diferenciación significa que la organi- zación está compuesta por unidades que desempeñan tareas especializa- das, utilizando diferentes métodos de trabajo y que requieren de empleados que posean competencias únicas. La integración significa que las diversas unidades coordinan su trabajo para al- canzar metas comunes. Las reglas y los procedimientos son un medio que se utiliza para coordinar las actividades permanentes de las diversas unidades de una organización. Cuando los de- partamentos tienen metas comunes, están organizados de manera similar y trabajan juntos para alcanzar las me- tas de la organización, la cual entonces estará muy integrada. “Existen algunas reglas firmes para diseñar o rediseñar a
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una organización. La estructura vertical de una organización suele ser resultado de muchas decisiones y de su pasado. Puede reflejar algunos sesgos políticos, las preferencias de grupos de interés externos poderosos y circunstancias históricas”(pág. 361). Con ello queda claro que en muchos casos el proceso de rediseño de la organización impli- ca que estará reforzada por sus propias características que, a modo de diferen- ciación, deben respetarse pero que al mismo tiempo debe integrarse para el trabajo mancomunado en aras de con- seguir los fines institucionales.
Hellriegel, Jackson, & Slocum (2009) al abordar la dirección del cambio orga- nizacional y la innovación, identifica los cuatro métodos para el cambio orgzni- zacional, definidos como:1) el cambio tecnológico, 2) el rediseño de la orga- nización, 3) el rediseño de los puestos y 4) el desarrollo organizacional. Una aproximación al rediseño de la orga- nización, implica ajustes crecientes o innovaciones radicales que se concen- tran en realinear a los departamentos, modificar quién toma las decisiones y fusionar o reorganizar a los departa- mentos (…) de la organización. “El en- foque del rediseño de la organización tal vez signifique abandonar una forma de organización y optar por otra. Sea cual fuere el rediseño elegido, la inten- ción suele ser aclarar qué confiere a la organización su posición de liderazgo entre sus clientes. Los cambios en el
diseño organizacional deben capitali- zar las capacidades que diferencian a la organización de sus competidores. Los negocios, los bienes o los servicios que no aportan nada a esta meta son can- didatos a ser eliminados o vendidos.” (pág. 401). Es clara la importancia que los autores le dan a la identificación de las fortalezas para desarrollar un pro- ceso de rediseño eficaz, la gestión del cambio organizacional no debe perder de vista la capitalización de las capaci- dades diferenciadoras.
En cuanto a trabajos desarrollados, si bien la variable rediseño organizacio- nal no es abordada en muchas investi- gaciones que sirvan de referencia para el presente estudio, Lucas (2015) tiene como objetivo, diseñar un modelo de estructura organizacional, basado en procesos, para la mejora de la produc- tividad de la Empresa Dulces Diseños, Quito; para ello desarrolló una inves- tigación de carácter exploratorio al no existir una investigación previa sobre el objeto de estudio, usó el método in- ductivo y un trabajo de campo con el recojo de información de los clientes y los trabajadores; arribando a las si- guientes conclusiones: Se ha logrado identificar las oportunidades de me- jora que existen para la gestión de la empresa, la misma que se basan en el establecimiento de los diferentes pro- cesos que existen en una organización típica. El estudio permitió encontrar la necesidad de crear procesos, como la
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estrategia que le permita diseñar una cadena de valor con las diferentes acti- vidades enfocadas a este fin, lográndo- se de esta manera promover la ventaja competitiva que la organización puede tener frente a la competencia que tiene que enfrentar en su sector. Es necesario generar documentos de utilidad para gestionar adecuadamente sus procesos, para de esta manera apoyar y difun- dir la implementación de las mejores prácticas que permitan alcanzar la ex- celencia en la empresa. De igual forma, para convertirse en una organización inteligente necesita mantener el siste- ma de capacitación y aprendizaje cons- tante para construir una nueva organi- zación, enmarcada en conocimientos estratégicos y pensamiento sistémico, que contribuya al engrandecimiento de la empresa y a su permanencia en el mercado a través del tiempo; además, contribuyendo con su trabajo al mejo- ramiento de la productividad del país. Se ha creado un diseño de modelo de estructura organizacional, basado en procesos, para la mejora de la producti- vidad de la empresa El estudio presen- tado es la parte estratégica de la gestión de una organización, que proveerá el direccionamiento adecuado para el di- seño de una estructura eficiente, eficaz y competitiva.
Identificar la importancia que tiene el diseño organizacional y haciendo re-
ferencia a lo expresado por Daft (2015) el diseño de una organización debe constituir una estrategia que permita orientar y enfocar a todos los actores de la organización a fin de que las me- tas operativas encuentren concordan- cia con la misión y la visión, así como en los objetivos dentro de su entorno competitivo, identificado y focalizado a través del orden que se propone; en tal sentido, debe quedar muy claro, como lo expresa el autor, que los esfuerzos estratégicos emprendidos por la orga- nización van a encontrar respaldo en el diseño que la misma tenga, asegurando con ello que tanto la estructura como el contexto, suman al cumplimiento de los objetivos organizacionales y con ello permiten alcanzar la visión de ma- nera articulada y con alto compromiso de cada una de las partes; es por esta razón que en líneas generales estas dos dimensiones expresadas por Daft (2015) se constituyen en el eje del desarrollo del presente estudio, considerando al mismo tiempo la composición de cada una de ellas, como elementos necesa- rios para una propuesta nacida del pre- sente estudio.
En cuanto a la implementación del di- seño organizacional, una línea de ac- ción es la determinación de la parte dura de este proceso, conformada por la propia estructura que es necesario conocerla a través de la división del tra- bajo, la coordinación y sus mecanismos utilizados que permitan la alineación
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con la estrategia mencionada en el pá- rrafo anterior; Huamán & Ríos (2011) identifican a la estrategia como el input en el planteamiento del diseño organi- zacional, ello significa que es necesario tener muy clara la orientación de la or- ganización así como los objetivos y me- tas a alcanzar; con ello, y compartiendo la idea de los autores, se impone la idea de que no existe un diseño organiza- cional que merezca ser considerado como “la estructura de la organización” si no está planteado en base a los fines desde su concepción más estratégica y que direcciona el funcionamiento y desarrollo de la organización. La in- formación que presentan Huamán & Ríos (2011), si bien usan terminología distinta de la expresada por Daft (2013) no se aleja del mismo ámbito de desa- rrollo teórico, pues establece que en la parte dura se encuentran la estructura y los procesos, la primera expresada a través de la estructura tanto macro (en el organigrama) como micro (en la des- cripción de los puestos de trabajo) en donde debe quedar muy bien definidos y expresados: la división del trabajo, los mecanismos de coordinación y la ali- neación con la estrategia, según las ca- racterísticas propias de la organización.
Por su parte, los procesos implican la identificación de una secuencia lógica de las diferentes actividades que llevan a cabo las personas que conforman la organización y cuyos objetivos, al ser agregados coinciden con el cumpli-
miento de los fines planteados en la propia filosofía organizacional. Estos procesos son medidos a través de indi- cadores que permiten la evidencia del cumplimiento y la realización, cons- tituyéndose en el output, respecto a la implementación de determinado di- seño organizacional. La concordancia con la teoría de Daft (2013) se encuentra en la contextualización de dichos pro- cesos, pues atienden a la mencionada secuencia lógica requerida y que a tra- vés de la interrelación de las personas y de la cultura organizacional vinculan a ambas teorías pues son esfuerzos que garantizan la incorporación de una co- municación efectiva en el desarrollo del trabajo de cada uno de los miem- bros de la organización.
Para ello y tal como lo refieren Huamán & Ríos (2011) la estructura es la suma to- tal de las formas en las que la organiza- ción divide el trabajo en tareas diversas interrelacionadas pero expresadas en el propio organigrama en donde se puede identificar la macroestructura de la or- ganización, a través de las jerarquías, las líneas de mando y las diferentes áreas generales que permiten reconocer el esfuerzo por el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organiza- ción; al mismo tiempo dicha labor es desarrollada en una visión más cercana a través del puesto de trabajo que re- quiere ser identificado como una mi- croestructura, que debe estar muy bien
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definida y delimitada, así como clara respecto a las relaciones con las demás unidades que componen el organigra- ma, en tal sentido y como se dijo pre- viamente, lo propuesto por Huamán y Ríos (2011) no contradice lo expresado por Daft (2013), sino que, con el uso de una terminología distinta, refuerza la importancia de la estructura y del con- texto a partir de la interrelación entre las personas que componen la organi- zación.
Para ello es necesario entender que las organizaciones requieren desarrollar una clara identificación de la división del trabajo, la misma que debe realizar- se teniendo como base la racionalidad y la distribución lógica de las responsa- bilidades, así como el involucramiento en el desarrollo de los procesos según lo determinan los principios misiona- les y los objetivos estratégicos plantea- dos desde la alta dirección; para ello es necesario también identificar la divi- sión de poder en los diferentes puestos que van a facilitar la coordinación y el cumplimiento de las distintas obliga- ciones laborales, que deben estar bien definidas en los puestos de trabajo. Fi- nalmente y tal como lo menciona Ro- dríguez (2011), la comunicación es vital y debe implementarse asegurando el cumplimiento del criterio denomina- do “conducto regular” que asegure el alineamiento con las políticas respec- to a este aspecto en particular, pero al mismo tiempo debe ser posible identi-
ficarlas en el organigrama mediante la propia jerarquía expresada en él y en los documentos de gestión que recogen los lineamientos de la comunicación y aseguran con ello la coordinación en las diferentes instancias para el logro de los más altos fines organizacionales.
Reforzando la importancia que tiene el diseño organizacional a nivel estra- tégico en la implementación de una organización nueva, es válido también reconocer que el proceso de rediseño es absolutamente necesario en el caso de una organización que atraviesa cam- bios en su tamaño, en su ámbito de atención o en su propia propuesta de desarrollo; de allí que, como lo men- ciona Bulgerman (1986) citado por Wheelen & Hunger (2007), la relación entre las unidades que conforman una organización y que en la medida en que ésta va adquiriendo mayor compleji- dad o alguna de sus unidades desarro- lla niveles de independencia respecto a la matriz, el proceso de rediseño se va generando como una exigencia que debe ser asumida desde la perspectiva del planteamiento de una estrategia organizacional al más alto nivel, por lo tanto, en concordancia con el presente estudio, en el que se busca identificar la importancia del rediseño con la gestión de una organización, esta implicancia propuesta por el autor es totalmente aceptada.
Ante toda esta teoría organizacional, es
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importante reconocer que el diseño ge- nerado a partir de la identificación de una estructura que es el reflejo de cómo la organización va a desarrollar sus ac- tividades, - desde las gerenciales con un alto contenido de orientación estra- tégica, con una distribución de poder orientada a los procesos de dirección y control, hasta las actividades operati- vas, en cada puesto de trabajo- llega el momento de cuestionar si dicho diseño debe ser una estructura rígida, que con su imposición asegure el cumplimiento de los objetivos estratégicos; o en todo caso, debe entenderse que los distintos escenarios en los que se desarrolla la ac- tividad organizacional son complejos, cambiantes y exigentes de acuerdo a lo que los procesos van requiriendo en distintas etapas del propio desarrollo organizacional, como a factores exter- nos que se convierten en una exigen- cia de adaptación a realidades cada vez más cambiantes.
Respecto a esta visión Gallardo, Ca- margo, & Magallón (2018) refieren que el proceso de rediseño de una organi- zación que se constituye en una unidad compleja requiere imperiosamente de la flexibilización de los procesos orga- nizacionales que permitan una correcta adaptación a las nuevas formas orga- nizacionales que incluso advierten la necesidad de flexibilizar la estructura jerárquica, desburocratizando y elimi- nando la resistencia al cambio, para asegurar con ello la incorporación de
elementos innovadores que a su vez sean altamente competitivos, conside- rando las corrientes modernas en el de- sarrollo organizacional que involucran una comunicación más por consulta que por mandato, por ejemplo y que en condiciones como las que vivimos en la actualidad, encuentran más y mejores resultados en el desarrollo de activida- des remotas, considerando, claro está las características y particularidades que tiene cada puesto de trabajo.
La implicancia de adecuar la organiza- ción a escenarios cambiantes, generan- do criterios de flexibilidad, no significa que se deba alejar de criterios ya defini- dos en las teorías del diseño organiza- cional, en tal sentido, la diferenciación e integración abordadas por Hellriegel, Jackson, & Slocum (2009) hacen refe- rencia a la identificación de la especia- lización dentro de las diferentes unida- des o áreas que tiene la organización y la coordinación que debe existir entre ellas; es decir esta diversidad en la que se basa la descripción de las múltiples actividades que se desarrollan al in- terior de una organización, no deben perder la orientación de la integralidad a través de la coordinación y la comu- nicación que en estos tiempos supera al espacio físico y temporal y requiere ser incorporada para asegurar con ello la verdadera integración basada en una diferenciación enriquecedora en cuan- to al cumplimiento de los fines organi- zacionales.
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El cambio organizacional propues- to por Hellriegel, Jackson, & Slocum (2009) describe una importante partici- pación del rediseño organizacional y, si bien es cierto es propuesto a partir de la identificación del cambio tecnológico como punto de partida, se constituye en una exigencia que debe ser aplica- da ante la necesidad de innovar radi- calmente realineando, modificando, fusionando o reorganizando, según sea necesario y en atención a la vinculación con los objetivos de la organización y a la estrategia a seguir según sea el crite- rio de desarrollo planteado. Conside- rando que los criterios que determinan u orientan el rediseño organizacional, debe quedar lo suficientemente claro que, el diseño de origen tiene aspectos reconocidos como fortaleza y tal como lo refieren los autores citados, esos ele- mentos diferenciadores que venían sumando, deben ser rescatados y ca- pitalizados a fin de asegurar que en la implementación del rediseño, puedan fortalecer la nueva estructura, para ase- gurar con ello la búsqueda del liderazgo basado en elementos que desde siem- pre han sido fortaleza o han ido fortale- ciéndose a medida que la organización va desarrollándose.
Respaldando lo expuesto, el estudio desarrollado por Lucas (2015) luego de ubicar las oportunidades de mejora que tenía la organización materia de su in- vestigación y encontrándose la necesi- dad de crear procesos como estrategia
para la creación de valor en las diferen- tes actividades; hecho que genera una ventaja competitiva basada en la identi- ficación de los procesos que tienen ma- yor arraigo y experiencia generada por la propia actividad de la organización, hecho que está respaldado por los de- más autores y se convierte en una exi- gencia al momento de implementar un proceso de rediseño.
Se plantea adhesión ante el importante planteamiento de convertir al objeto de estudio en una organización inteligente y en la identificación de esta exigencia, se hace necesario un sistema de capaci- tación y aprendizaje en la construcción de la nueva organización, basada en la incorporación de un pensamiento sis- témico que contribuya al desarrollo y a la sostenibilidad de la organización. Para ello se considera un diseño organi- zacional basado en procesos que apunte a la mejora de la productividad y en el planteamiento del mencionado diseño, se presenta todo el aspecto estratégico para asegurar el direccionamiento que, con la garantía de un diseño estructural hecho a la medida de las necesidades de la organización le permita desarrollar eficaz, eficientemente y de manera más competitiva.
Con ello, se reafirma lo expuesto por los autores citados, que indican que el de- sarrollo de una organización y el cum- plimiento de sus objetivos, recae en el diseño organizacional que se plantee
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desde una estrategia de desarrollo ba- sada en la adaptación a una determina- da realidad que tiene exigencias no solo de innovación en los procesos, sino la implementación de la propia estrategia considerando las fortalezas adquiridas a lo largo de la vida de la organización. Este elemento respalda el planteamien- to del rediseño con el objetivo de mejo- rar la gestión administrativa de la orga- nización y con ello el cumplimiento de sus más altos fines.
El diseño organizacional en gene- ral, tiene elementos que se aplican en su implementación y son expresados como dimensiones: la estructura y el contexto. Muchos autores, a pesar de la diferencia en cuanto a nomenclatu- ra, reconocen que ambas dimensiones constituyen el punto de partida para el planteamiento de un diseño organiza- cional alineado al cumplimiento de los objetivos de la organización. En ellos es posible identificar las características que tendrá la organización después de aplicado el diseño, pero recogiendo o levantando información respecto a muchos aspectos que son parte de ca- racterización de la propia organización y que por lo general forma parte de una estrategia de cuya implementación for- ma parte el diseño organizacional.
El rediseño organizacional como tal,
implica el planteamiento de un proce-
so que se aplica, cada vez con más fre- cuencia, dado el dinamismo de los fac- tores externos e internos que impactan en la organización y que se convierten en un reto para el cumplimiento de sus fines; al mismo tiempo en la imple- mentación de este proceso, es necesa- rio rescatar y capitalizar las capacidades diferenciadoras de la organización que se constituyen en el eje sobre el cual se aplican las innovaciones que requiera el cambio organizacional.
La gestión organizacional a partir de la implementación de un proceso de re- diseño, tiene como referente directo el cumplimiento de los objetivos estraté- gicos, así como su medición y valida- ción; esta acción de control de las me- tas, implica llevar a la práctica todo lo que el diseño expresa en cuanto a la es- tructura y distribución de las jerarquías, así como a la coordinación y comunica- ción diseñada.
El rediseño se constituye en una opor- tunidad para mejorar la gestión organi- zacional, a partir de la identificación de los procesos que tienen mayor arraigo y constituyen experiencia para la organi- zación, así como la creación de valor en las actividades implementadas a través de procesos innovadores que se gene- ran a partir de las situaciones cambian- tes, cada vez más comunes en un con- texto global y que son un reto constante para la organización.
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De manera especial a la Ms. Mirtha Zulema Armas Chang, por orientar y motivar el presente trabajo, con sus acertadas observaciones y su acompa- ñamiento constante.
Daft, R. (2015). Teoría y Diseño Organiza- cional. México: Cengage Learning Latin America.
Gallardo, A., Camargo, M., & Magallón,
M. (2018). El rediseño organizacio- nal y la organización que aprende. Gestión y estrategia, 76-83.
Hellriegel, D., Jackson, S., & Slocum,
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Rodríguez, D. (2011). Gestión Organiza- cional. Santiago de Chile: Ediciones Universidad Católica de Chile.
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negocios. Conceptos y casos. Mexico:
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